栏目主持/李雄

　　企业文化整合是指将企业内不同的文化倾向或文化因素，整合为一个有机体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。

　　文化整合有以下几种方式：一是渗透型整合，即吸取两家企业文化各自的长处,使之相互渗透,形成一种新的文化。二是吸融型整合，即一个企业将自身的文化融入另一个企业中，如海尔“休克鱼”式整合。三是独立型整合，即两个企业只是极其有限地交流文化和管理经验，尽量保持各自文化的隔离和独立，如通用公司对日本五十铃公司的整合。四是掠夺型整合，即一个企业将自身的管理哲学与经营理念强加给另一个企业。

　　合资保险公司在企业文化的建设过程中，不可避免地要面临一个文化整合的问题。合资保险公司同时具有中、外保险公司的背景，显然，中资和外资保险公司的企业文化有巨大的差异。外资保险公司的企业文化是“一架马车”，中资保险公司的企业文化是另“一架马车”，如何将“两架马车”变为“一架马车”，如何将中西文化整合到和谐统一的境界，值得业界专业人士思考。

　　本期《保险文化大家谈》栏目邀请了招商信诺人寿保险有限公司副总经理赖军先生，中美大都会人寿广东分公司总经理张简志汉先生，就合资保险公司企业文化的整合问题展开探讨。

　　嘉宾介绍

　　嘉宾介绍

　　记者：请您谈谈贵公司的企业文化？贵公司企业文化的最大特色是什么？

　　赖军：招商信诺企业文化的具体体现就是公司的核心价值观：R.E.S.P.E.C.T. R-Revenue收入导向，E-Earnings利润，Speedy迅速执行，P-Personal人，E-Ethics道德，C-Customer客户， T-Teamwork团队合作。七个字母组合成“Respect”是“尊重”的意思。

　　招商信诺企业文化最大的特点就是员工的工作态度。这也是为什么我们作为一个成立不久、规模还不算太大的公司，就能够获得国际著名媒体《财富》中文版及华信惠悦人力资源顾问公司联合评选的“2005年度中国卓越雇主”称号的原因。走进招商信诺公司，您可以看到我们的每个员工都展现出高昂的工作激情。我们的员工做事主动自觉、积极投入，而不是坐在那里等候指令。他们充满专业精神，而且从来不怕接受挑战去完成看似不可能完成的任务。招商信诺自从2003年成立以来，就一直保持着每年开两家分公司的创记录的展业速度。从开业到现在，公司业务每年以几倍的速度增长，每年年初所制订的业绩指标都会被轻易突破，这与我们员工的奋斗精神都是分不开的。

　　张简志汉：中美大都会人寿由首都机场集团公司和美国大都会人寿保险公司合资组建。首都机场集团公司管理资产超过1000亿元，而美国大都会人寿控股作为保险与金融服务业的领导者，拥有一百多年的寿险经验，服务全球超过七千万的保户，为在美国《财富500强》杂志排名的2/3公司提供服务。

　　我们的愿景是结合丰富的国际经验及符合中国特色的经营方式为我们的客户提供最优质的服务，并成为中国寿险业的领先者。

　　我们的核心价值观是正直与诚信、以人为本、团队精神、个人责任感、创新、财务稳健，而我们的服务承诺是向客户提供无微不至的、专业的、诚实和出色的保险规划与服务。

　　我们的企业文化就是在愿景、核心价值观和服务承诺的共同作用下形成的，最大的特色是强调正直和诚信、以人为本，秉持真心服务的心态。我们认为，只有这样，才能实现我们的愿景。

　　记者：您认为中资和合资保险公司企业文化有什么不同？

　　赖军：我认为保险业未来的竞争有两条，一是优秀文化，一是优秀人才。为什么我把企业文化放在第一位，因为文化才是核心竞争力。

　　合资保险公司的企业文化与中资保险公司企业文化的不同之处在于：中资保险公司的文化有植根于中国本土文化的优势，有浓郁的中国传统文化的特征，并且这种文化在中资保险公司的管理、营销等环节体现得淋漓尽致；而合资公司的企业文化因为有国外保险公司的背景，所以有其个性，如更强调“对企业的忠诚度”，更强调“个性的张扬”等等。我个人认为，合资保险公司要做好中西文化的整合文章，只有做好了这篇文章，文化才不会有冲突，才能形成最优秀的文化。

　　作为招商信诺来说，我认为我们最大的独特之处在于我们员工做事情的方法和公司的工作氛围。

　　我们特别强调员工工作要有组织、有纪律。具体过程就是：分析具体情况–>制订战略à计划 à有纪律地执行计划à及时跟进和反馈à调整à达到/超过预期目标à总结，从而避免打无准备之仗。另外，公司管理层坚持以事实和数据作为决策依据，从而能够有效地避免盲目决策的风险。

　　招商信诺的办公文化是开放和宽松的。上下级之间没有森严的等级观念，工作中允许犯错误，管理层与员工之间能够保持开放式沟通。

　　张简志汉：简单的来说，中资公司的企业文化是单一的文化，而合资保险公司的企业文化可能是整合了中外方股东的文化，具有“混血”的特征。 前者会有明显的中国传统文化的特征和文化的特质，管理比较感性；后者更加讲究制度和流程，管理比较理性。而随着中国加入ＷＴＯ，以上的区别越来越小，很多中资公司引进海外人才，引进国外的管理理念；而合资保险公司也在管理实践中，不断的接收中国的管理特质。企业文化无好坏之分，合规而适合公司发展的的，就是优秀的。

　　记者：合资保险进入到中国市场后，都会采取本土化战略，这其中是否包括企业文化？这两种文化又是如何融合的？

　　赖军：招商信诺成立以来，本地团队不断壮大。在中国社会这个大环境下开展业务，作为一个企业公民，自然要尊重本土文化。中国的传统文化中有很多精华的、可供借鉴的东西，比如讲究待人包容、谦让等等。而外国文化中也有值得借鉴的地方，比如就事论事、按制度办事等等。我们在建设企业文化的过程中，会注意取长补短，将两者的优点取为己用。

　　在民俗文化方面我们也会“中外结合”。就拿假期来说，外籍员工多在圣诞、新年期间休假，而中籍员工则在春节期间放假。但是大家会相互庆祝，致以节日的问候。春节期间，CEO也会为员工派红包、举办员工聚会来庆祝。中秋节也会给员工派发月饼等小礼物等等。

　　张简志汉：合资保险公司要想在中国发展，其采取的本土化战略肯定包括企业文化。中美大都会成立于2004年3月，相对于中国市场的其他寿险公司，我们是年轻的，年轻是一个优势，我们充满活力；但也是一个劣势，我们的一切工作都要从头开始，而且要做得非常优秀，我们才有发展的机会。所以我们非常重视文化的作用。我们明白，如果照搬美国大都会的企业文化强行在中国实施，中国的员工和客户是不会喜欢的，这其中毕竟有一个文化的差异问题。

　　中美大都会人寿将文化的整合、融合作为公司经营活动的一个重要工作在做。我认为，文化融合的要点在于扬长避短，尊重不同的文化背景，因势利导，逐步融合。

　　中美大都会人寿非常尊重中国的国情、民俗习惯。比如说我们的薪酬体制、晋升机制、休假制度等都充分考虑了中国的国情，因此员工对我们公司的企业文化的认同感都很高。

　　记者：在实际工作中您是如何带领员工建设、执行公司的企业文化的？请您举例说明？

　　赖军：建设公司的企业文化，一是要做到言出必行，避免空谈。很多公司把公司文化当成企业公关或宣传的一部分来做，将它挂在墙上作为展示，而没有真正去付诸实施。实际上，企业文化的落实和推行意味着公司经营活动的方方面面都要以它为指导。企业文化应该作为衡量员工行为准则的标准。充分体现企业文化的行为将得到奖励，而违反企业文化的举动则被制止。

　　第二是要通过评估考核制度来强化这一理念。在招商信诺，所有的奖惩制度和员工晋升制度都是围绕我们的核心价值观来设置的。我们的核心价值观之一-营业收入(Revenue)意味着员工业绩的好坏是决定他们的收入的重要因素。但是业绩并不是唯一的因素，员工对整个核心价值观(RESPECT)的理解和执行，将真正决定他/她在公司的职业前景。比如有些员工可能个人销售业绩很突出，但是如果在销售过程中发生不规范操作的话，也是绝对不能接受的。

　　再比如公司每年都会举办全公司规模的销售竞赛。员工需要通过业绩以及团队合作两方面的努力，才有机会获得奖项。这也充分体现了我们核心价值观。

　　 张简志汉：一是把企业文化植根于各种制度和流程中；二是反复宣导，在公司的内外部沟通文件、内部宣传画、内刊、培训上不断地宣导和强化，并不断提供相关的执行案例；三是领导层和各级主管以身作则；四是有相关的奖惩制度。

　　 比如我们公司的核心价值观的第一条是“正直和诚信”，与此相配合，我们会在各种流程、制度中体现“正直和诚信”的要求。最明显的是，在电话行销的销售过程中，我们实行监听制度，避免有任何误导或损害消费者利益的行为。另外一个事例也可说明：我们曾有一个寿险规划师，业绩是公司的前几名，非常的优秀，有一次有个客户签了一份投保书，但跟该代理人说好需要等她先生回来后再跟他确定是否购买，结果该寿险规划师为了达成公司的件数要求而在没有听到她进一步的落实的情况下先行向公司递交了该投保书。后来该客户向公司反映这个情况，我们根据事实而与该寿险规划师终止了代理合约，原因是他违背了诚信的原则。

　　记者：您在带领员工建设、执行企业文化中遇到过什么困难？您是如何解决的？

　　赖军：我作为一名企业文化的建设者和具体执行者，遇到的最大困难是“企业的价值观如何落地？”这个问题。针对这个问题，我们也做了一些研究，进行了一些探索，采取了一些措施。现在看来，我们的效果还可以。我们的做法是：

　　首先是领导者身体力行，率先垂范，以自己的行为实践企业的价值观，在高层达成思想与意志的统一；其次是通过价值分配对员工的价值观进行引导；最后是领导力的培养与发展。我认为企业文化的建设应当是日常化的、持续的、高度过程化的。企业领导者应是企业文化建设的第一责任人，唯有通过他们的直接有效领导，才能最有力地影响和带动下属成长，确立以价值观为核心的文化体系。

　　我注意到，在企业文化建设的过程中，经常还会存在当前利益、短期业绩与企业文化孰重孰轻的失衡问题。年度评估对高管的评价，需要同时体现其业绩和公司价值观。这也是“短期利益”与“长期利益”的矛盾。归根到底，我们还是要坚持以企业文化为核心。

　　张简志汉：来自各行各业的有经验的员工和主管，所接受的企业文化千差万别，需要通过不断磨合、整合，才能使大家统一到本公司的企业文化中来，这一点我认为是非常重要的，也是在公司开业之初会遇到的困难之一。解决的办法就是通过不断的企业文化的培训、不断的个别的指导和团队建设等来减少文化的冲突，慢慢的把公司的企业文化内化到这些员工和主管的血液中。

　　来源:《保险文化》第三期