购并才能跳跃式巨幅增长
——访美国大都会人寿公司国际部总裁William J.Toppeta

矗立在纽约曼哈顿楼群中的MetLife总部大厦

　　在纽约MetLife总部大楼里初见Toppeta先生，怎么也不能把这位看上去慈眉善目的学究型人物同他简历里介绍的形象联系在一起，总觉得他应该像20年前的那部经典的好莱坞大片《华尔街》中,迈克尔.道格拉斯扮演的那种金融大亨一样，强悍甚至是凶悍，冷酷直至无情，不动声色之间，玩对手于股掌之上，谈笑间，强虏灰飞烟灭。

　　在MetLife提前给记者的人物介绍中，可以看到这样一位Toppeta先生：他一直着重于通过收购和增长来促进MetLife的国际业务的成长。他是MetLife在墨西哥收购和整合的主要设计师，现在MetLife是该地区最大的人寿保险公司。他于2001年7月1日担任国际部总裁，自他担任此职以来，国际部的营业收入在四年里翻了一番还多，从2001年的12亿美元增长到2004年的27亿美元。在2005年又导演了当年国际金融界的惊天大收购，拿下了花旗集团几乎全部的国际保险业务，使MetLife在美国以外的业务扩张到15个国家和地区，拥有了1500万客户。这番经历按时下财经媒体的流行标准说法，是当然的金融大鳄。所以见到Toppeta先生，觉得反差过大，不能把眼前的形象和脑海里已经形成形象重合在一起。

　　随着Toppeta先生的侃侃而谈，让记者了解到，他做过的和他所说的倒是颇为一致的。购并在他这里是核心词，无论谈什么，其中总是涉及购并。在谈到MetLife在国际市场上做什么和怎么做时，他强调了4项关键性的战略：1、充分利用MetLife的核心能力和关系。这一点十分容易理解，MetLife现在为《财富》前100强中的88家公司，《财富》500强中的250家公司提供服务（部分已有80多年的历史），它只要把对这些大公司的服务业务进一步拓展到国际市场上，就能轻而易举得到业务的增长。2、以最小的基础设施获取最大的市场份额。3、通过有选择的试点和实验取得有机增长。4、通过择机购并/合资/结盟取得跳跃式巨幅增长。第4点尤为值得关注，购并，还是购并，也只有购并才能取得跳跃式巨幅增长。

　　在记者问到现在有无并购计划时，Toppeta先生说，并购是一个战略，是一个长期计划，一个购并需要几年时间才能完成，应该说，对于购并，我们一直有这个兴趣。当然，首先要考虑的是市场的环境，市场应该是完全开放的，是激烈竞争的，是优胜劣汰的环境。以墨西哥为例，1992年墨西哥开放保险市场，我们进入这个市场10年后才开始进行收购，前提是市场成熟，还要机会成熟。在亚太地区，我估计在将来的四五年里，可能会出现并购。Toppeta先生还很生动地做了个比喻，并购就像谈恋爱，要双方自愿，要情投意合。在很多方面要有共同之处，尤其在思想上要一致。并购不能是敌意的，不能霸王硬上弓。如我们同花旗集团的关系，就十分良好。

　　在谈到进入国际市场的具体策略时，Toppeta先生认为，每个国家国情不同，市场成熟程度不同，监管的法规也有所不同，所以，不可能有一个统一的策略，没有什么亚洲策略，只有一个一个不同市场的策略。例如产品在进入不同市场时，反响是不同的。如在日本，我们的可变年金销量最好，已经在当地市场位居第二；在澳大利亚，是即期年金卖的好，在当地市场排行第三；在韩国，是可变万能人寿受欢迎。再如合作伙伴在各个市场也有不同，在智利，百货公司成为银行、保险的强劲竞争对手，因为那里百货公司十分强大，有巨大的销售网络，有庞大的客户资源，而且现在可以提供很多金融服务，人们称这里的百货公司快成金融机构了。我们在那里发展业务，不仅要考虑收购保险公司，百货公司也能成为我们的收购对象，就因为它有巨大的客户群体。在中国，我们是同机场合作，有这样的合作伙伴，销售航意险就成为我们的优势。另外，在销售渠道上也是差异很大，在中国市场，电话销售非常出色，而在印度，电话销售则逊色很多。

　　对于中国市场,Toppeta先生充满信心,他笑着说,中国经济增长很快，而且持续发展，保险也发展很快，所以这里还有巨大的增长空间。虽然MetLife现在在中国市场保险金额不多,市场份额很小,但是我们要考虑未来,考虑十年二十年以后。我看好中国市场，我也相信我们的实力和我们的优势。

　　中国保险报 本报记者 于华 2006年12月11日